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为什么企业导入OKR失败?主要由于这5个原因

作者 喻德武 2022-07-07 08:34 4207

有些企业老板看到OKR,就两眼放光,好像找到了一颗绩效管理的灵丹妙药,迫不及待的要导入OKR,结果却以失败告终。

那么原因在哪里呢?我总结了一下,主要在以下5个方面:

第一个原因、老板或者一把手不参与,不改变,习惯以过去的方式管理企业。

老板或者一把手,觉得OKR是个好东西,嘴上说重视,但心里面觉得没那么迫切,基本上处于不参与的状态,根本没有把OKR导入列为组织变革的重大事项。

导入OKR是需要组织变革的,组织架构要更加敏捷,责权利要梳理清楚,要倡导开放式的自由的文化。但一些企业习惯独断专行、发号施令,让员工服从,这种管理习惯是很难去扭转的,那员工也形成了依赖性,你让我怎么做我就怎么做,根本没有参与OKR的自主意识和热情,导入自然困难重重。即便导入了OKR,最终也不过是变种的KPI,折腾了一圈,还是回到了老样子,浪费了大量时间和成本,还不如不导入。

第二个原因、员工能力不足,人才基础薄弱。

OKR要求员工能自主制定目标,但很多企业,员工的人岗匹配度很低,可能还不到40%,根本没有能力为自己制定具有挑战性的目标。再加上对公司过去的管理模式形成依赖,多半是一种寻求安稳、等着被安排的状态,根本没有自我挑战的意识,突然之间让他自己提出和制定OKR,确实勉为其难。再加上很多企业缺乏人才底盘,管理基础薄弱,连最基本的工作分析和岗位职责都履行不到位,这时候,给他谈OKR,为自己制定挑战性的目标,确实是赶鸭子上架。

第三个原因、文化适应差,水土不服。

OKR来自硅谷,多半是互联网科技创新型企业,员工能力素质高,文化很OPEN,员工有很强的自主性,创意创新氛围浓厚,有实施OKR的土壤。相对而言,我们的文化趋向保守,员工普遍缺乏野心,要靠不断的激发才能有所作为,那么,在导入OKR的时候,如果操之过急,就会适得其反,因为这种文化上的冲突会比较激烈,需要时间去消化和转变。

第四个原因、战略不清晰,反馈响应机制缺失。

OKR是一个战略目标落地的工具。问题在于,不少企业高管并不清楚自己的企业战略,也没有形成共识,那么导入OKR就会偏离方向,设定的目标会很紊乱,甚至相互冲突,很难对齐,那么实施OKR就成了一句空话。再加上战略不清晰,也很难从上对下形成良好的互动和信息反馈机制,那么,这时候导入OKR,可能会导致进一步的混乱。

第五个原因、评价结果与奖惩挂钩。

OKR有一条重要原则,那就是评价结果不与奖惩直接挂钩,为什么会这样呢?因为一旦跟奖惩直接挂钩,必然导致在制定目标时,上下级之间相互博弈,最后出来的目标,要么是从上面强压下来的,员工心里根本不认同,自然没有动力去达成;要么就是相互妥协的结果,员工本来能出十分力的,结果只出了六七分;这样一来,OKR所强调的目标要有挑战性,就失去了意义。

一旦评价结果与奖惩直接挂钩,那就必然导致很多人的工作,是为了避免惩罚,而不是全力争胜,那并不是我们企业所需要的。

以上这5个原因,你了解吗?

溶化的盐粒

4楼 溶化的盐粒

我们公司全中,OKR推行很失败,已经成为一种工作负担。

2022-07-27 09:59:56
斐夷所思

3楼 斐夷所思

最主要就是2点吧:内部信息不公开不透明还有就是授权不充分,这是最主要的,最深层的原因就是文化差异吧

2022-07-22 09:44:51
月儿ruby

2楼 月儿ruby

中小企业,条件不具备的时候,只有变相把OKR做成KPI,虽然违背OKR的原本意图,但是还是有好处的,至少从上至下目标会透明,也会实现对齐,由此也从上至下推动公司相关沟通机制和老板意识的变革,强化上层的参与,避免大家都把绩效当做人事的事情,搞形式化。所以具体事宜具体分析,不能不左就右。所有的工具都是工具,关键是怎么使用。

2022-07-08 09:32:35

周施恩

@月儿ruby:这个观点非常高明,说明您是一个了不起的HR。点赞。

2022-07-15 10:17:55
黄小悦

1楼 黄小悦

普通规模的企业还是老老实实的搞KPI,还想玩OKR?分分钟搞死自己。中国企业做OKR成功就没有几家。

2022-07-07 14:36:58

周施恩

@黄小悦:其实也不是。庸俗的HR,只能照猫画虎,照抄照搬,害人害己。而高明的HR,则可以为企业增添动力

2022-07-15 10:18:40

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