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237点赞 李继超

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238点赞 践行者袁鹏

246点赞 崔文彬

252点赞 丛晓萌

237点赞 周红磊

240点赞 齐涛永利彩票官网下载

245点赞 王胜会卷毛老师永利彩票官网下载

236点赞 王锋-未来看现在

236点赞 LHYX胡许国

258点赞 秉骏哥李志勇永利彩票官网下载

245点赞 他乡沈冬青永利彩票官网下载

241点赞 威廉王Wong

《薪酬密码》:第十五期

李继超
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《薪酬密码》:第十五期日积一识【薪酬密码】(2022.7.12):【其他薪酬形式3:拟佣金制薪酬(提成)】:【提成概述】:拟佣金制,即:提成工资制。之所以叫做拟佣金制,因其从佣金制演化而来。提成是薪酬要素管理中较为特殊的一个因素,它带有很大的偶然性,这种性状显然不属于传统的岗位特性。想要理解提成的本质,驾驭它为我们所用,就先要回顾一下源头:佣金制、佣金;佣金,产品具备流通属性后,就具备了进阶为商品的条件,而真正让商品迅速流通的关键要素便是商。商并不参与生产,而仅是负责商品的运转、交易,其交易部分所得利润,便是最早的佣金。佣金是赚取商品差价的鼻祖,最早收取佣金的人就被叫做商人,当下收取佣金的人被叫做中介。低买高卖,便是商或佣的职责,其对应的最大组织价值便是:(毛)利润。到了现代公司制实施后,这一特殊职责,更是被公司所吸纳,且更为重视,并形成了一个新的职业:销售...

《薪酬密码》:第十五期

 

日积一识【薪酬密码】(2022.7.12):

【其他薪酬形式3:拟佣金制薪酬(提成)】:

【提成概述】:

拟佣金制,即:提成工资制。之所以叫做“拟佣金制”,因其从“佣金制”演化而来。“提成”是薪酬要素管理中较为特殊的一个因素,它带有很大的偶然性,这种性状显然不属于传统的岗位特性。

想要理解“提成”的本质,驾驭它为我们所用,就先要回顾一下源头:“佣金制”、“佣金”;

佣金”,产品具备流通属性后,就具备了进阶为商品的条件,而真正让商品迅速流通的关键要素便是“商”。“商”并不参与生产,而仅是负责“商品”的运转、交易,其交易部分所得利润,便是最早的“佣金”。

“佣金”是赚取商品差价的“鼻祖”,最早收取“佣金”的人就被叫做“商人”,当下收取“佣金”的人被叫做“中介”。低买高卖,便是“商”或“佣”的职责,其对应的最大组织价值便是:“(毛)利润”。

到了现代公司制实施后,这一特殊职责,更是被公司所吸纳,且更为重视,并形成了一个新的职业:销售。

最初时期的销售,是没有归属性和底薪的哦,在后期的逐渐发展中,才有了现在的定义:销售属于公司员工,受劳动法保护。从此便有了“归属”和“底薪”,“佣金”也就变成了“拟佣金”——提成。

但需要注意的是:“销售”的归属既是必然趋势,但也是一个“意外”。至今为止,销售的底薪和提成之争,仍在继续。

那我们又该如何来理解和处理这一问题呢?答案既在当下,又恰在过去和未来。

【提成模式】:

拟佣金制薪酬(提成),大概可以分为三种模式:

1、古制佣金:

全额提成职工全部工资都随营业额浮动,而不再有基本工资;但受劳动法约束,要求不得低于当地最低工资标准

2、现制佣金:

超额提成保留基本工资并约定需完成的基本销售额,超额完成的部分再按一定的比例提取工资,从实行提成工资的层次上划分,有个人提成和集体提成两种

销售工资=基本工资+个人超额提成+团队超额提成

3、品牌佣金:

我们之前在营销系管理中有提到,营销分为:品牌、市场、销售三系。三系各司其职,但从发展的角度而言,市场和品牌在不断的取代销售的职能,最终会将销售变为客服。因此,在未来的营销战略中,或将形成更为鲜明的“品牌佣金制”。(详见:《营销管理模式》、《营销管理系统设计》)

【提成设计】:

超额提成的设计要点:

A、基本指标(基本销售)的订立

B、超额指标的订立

C、个人超额指标的提成方法(比例)

D、团队超额指标的提成方法(比例)

提成系统设计的影响要素比较多,具体设计步骤详见:《销售提成影响要素模型》、《营销系统薪酬结构模型》;

《销售提成影响要素模型》:

 

《营销系统薪酬结构模型》:

 

【备注】:《营销系薪酬系统设计与组织营销能力优化模型(C级-2)》中的各个模型量表是相互引用的,不要分开使用。

 

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一文说清病假管理最复杂的地方之一—上海

90后员工关系专家陈豪
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以下内容选自笔者最新出版书籍《工时与工资实务操作指南及疑难解析》,如有需要,可咨询我购买签名本。病假与医疗期管理一直作为人力资源用工管理中的难点,本节将结合书本相关内容,就病假管理中工时与工资的相关问题进行相关的说明和解读。在病假管理过程中,涉及到与本书相关的内容主要包括:医疗期限的计算和病假工资的计算。而为什么将上海成为最复杂的地方之一,不仅是因为上海的医疗期限和病假工资的计算方式和其他地方大相径庭,而且还特别的复杂,设定了不同的限制,使得上海的HR小伙伴在面对病假管理的时候容易张冠李戴,用错规定。我们先来看下在医疗期上,我国大多数地方和上海分别是如何进行规定的。(常见医疗期规定)(上海医疗期规定)通过上图的对比可以看出就医疗期期限规定而言,这就是两个完全不同的计算体系。常见医疗期规定中,医疗期期限并不是员工在公司任职期间享受的一次性权利,而是有一定...

      以下内容选自笔者最新出版书籍《工时与工资实务操作指南及疑难解析》,如有需要,可咨询我购买签名本。

       病假与医疗期管理一直作为人力资源用工管理中的难点,本节将结合书本相关内容,就病假管理中工时与工资的相关问题进行相关的说明和解读。

        在病假管理过程中,涉及到与本书相关的内容主要包括:医疗期限的计算和病假工资的计算。而为什么将上海成为最复杂的地方之一,不仅是因为上海的医疗期限和病假工资的计算方式和其他地方大相径庭,而且还特别的复杂,设定了不同的限制,使得上海的HR小伙伴在面对病假管理的时候容易张冠李戴,用错规定。

永利彩票官网下载        我们先来看下在医疗期上,我国大多数地方和上海分别是如何进行规定的。

 

(常见医疗期规定)

上海医疗期规定

          通过上图的对比可以看出就医疗期期限规定而言,这就是两个完全不同的计算体系。常见医疗期规定中,医疗期期限并不是员工在公司任职期间享受的一次性权利,而是有一定的计算周期。

永利彩票官网下载          比如说小陈工龄只有5年,司龄只有3年,从2022年4月13日开始休病假,医疗期为3个月,则从 2022年4月13日至2022年10月12日期间,员工可累计享受3个月的病假时间。从2022年10月13日起,员工还可以再度享有3个月的医疗期。

永利彩票官网下载          而小陈这种情况到了上海就完全不同了,上海区域的医疗期计算方式较为简单,只看司龄,从入职第一年开始享有3个月医疗期,往后每满1年根据N+2进行计算,直至24个月。那么按照小陈的这种情况,从2022年4月13日开始休病假,医疗期5个月,则从 2022年4月13日至2022年9月12日期间属于医疗期,之后即属于医疗期满。

 

          需要注意的是,上海的医疗期中,仲裁和法院对于工作第二年享受的医疗期为3个月还是4个月有一定争议。但从管理实务角度来说,按年限顺延递增医疗期更有利于企业的管理。同时对于特殊疾病患者,例如癌症,精神病,瘫痪等,医疗期一般不得低于24个月,在经企业和相关部门批准后可以适当延长。

          尽管上海的医疗期期限随着司龄的增长逐年都在增加,但对比与常见的医疗期规定,上海的医疗期属于一次性消耗用品,而常见的医疗期属于周期内可以循环使用的。

          接下来我们再来看一下病假工资计算上,常见的病假工资与上海的病假工资差异:

 

常见病假工资

上海病假工资

参考文件

《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》

永利彩票官网下载各地工资支付条例/规定(《北京市工资支付规定》)

永利彩票官网下载上海市劳动保障局关于病假工资计算的公告

上海市企业工资支付办法(2016)

基数规定

企业规定/双方约定

永利彩票官网下载合同岗位工资标准/正常出勤工资的70%

基数下限

当地最低工资的80%

1、当地最低工资(参考前章)

2、本企业月平均工资40%

基数上限

本市上年度月平均工资

结构组成

病假工资

病假工资+疾病救济费

基数比例

60%—100+40%—60%

注意事项

永利彩票官网下载1、基数规定的参考优先性

永利彩票官网下载2、基数下限的明暗线

永利彩票官网下载3、基数上限的变化性

4、结构组成的区别性

5、基数比例的区别性

 

    (1)基数规定的参考优先性

永利彩票官网下载          由于上海的病假工资基数即不是由企业单方面规定的,也无法在劳动合同中单独约定基数,而考虑到劳动合同的实操问题,因此在基数规定上出现了3个有优先级顺序的条款。

          首先在有劳动合同,并且劳动合同中也有明确岗位工资标准的情况下,比如小王劳动合同的岗位工资是月薪8000元,那么这个基数就是按照8000来计算。同时为了防止阴阳合同的出现,也明确了如果实际履行与劳动合同约定不一致的,按实际履行的劳动者所在岗位相对应的月工资确定。

          然而存在某些突发情况,例如员工入职还没满1月,来不及签劳动合同就生病了,或者双方没有签订过劳动合同等,这种情况下优先参考集体合同中的相关规定。那如果集体合同也没有呢?于是就出现了一条兜底的条款,也就是按劳动者正常出勤月依照本办法第二条规定的工资(不包括加班工资)的70%确定。这里的第二条是指上海市企业工资支付办法(2016)里的第二条,也就是指(计时工资+计件工资+奖金+津贴+补贴)*70%。

          因此这三种计算方式存在着使用的先后顺序,而并不是任意使用一种都可以。

 

      (2)基数下限的明暗线

永利彩票官网下载          许多地方的病假工资在设定下限的时候,明确不能低于最低工资标准的80%。随着上海市企业工资支付办法的出台,上海的病假最低工资的明线也被提升为最低工资标准了,而且结合前章的内容,这个最低工资标准依然是含金量最高的那个。

          同时在原来的病假工资文件中还有一条病假工资基数下限的暗线:本企业月平均工资40%的。这条暗线虽然有时会提到,但实际很少会用到,之所以实用性不高有两个原因。

       (a)上海的病假工资基数本身就是根据劳动合同的工资去进行计算的,对于平均薪资比较高的企业来说,例如企业平均工资20000元/月,那么40%就是8000元。小王月薪只有5000元,那是不是小王就可以按照8000元了呢?并不是,因为此处还有一个附加规定—不得高于本人原工资水平。所以小王最终还是只能按照5000元计算

永利彩票官网下载       (b)病假工资基数有最低工资标准的底线,以上海现有的最低工资标准再加上社保公积金部分去倒推,如果要使用企业月平均工资40%这个数字的话,企业本身的平均工资是要接近8000元/月。因此对于平均薪资比较低的企业来说,显然就达不到这个数字了。

          由此可见,这条暗线虽然在上海病假工资支付的规定中一直存在,但因为适用场景和范围比较小,因此容易被许多人给忽略了。

 

    (3)基数上限的变化性

永利彩票官网下载          不同于其他地方,上海的病假工资是有上限的,这点对于HR治理收入较高的群体的泡病假行为有一定的帮助。不过需要注意的是,近些年上海的上年度月平均工资在不同的场景下是有变化的。比如说社保缴纳时参考的上年度月平均工资和计算经济补偿金时参考的上年度月平均工资就不同。目前上海每年的新社平工资标准正常情况下会在7月份执行。因此在上海市公布其上年度月平均工资时,要注意一下其参考场景的变化。

 

    (4)结构组成的区别性

          上海的病假收入分为两个部分:病假工资+疾病救济费。在连续病假6个月内的支付标准参考病假工资,而连续超过6个月的支付疾病救济费。虽然名称不同,但实际上就是金额多少的区别。

永利彩票官网下载         同样的规定中提到了连续病假,如果小孙在2022年4月14日到2022年10月13日处于连续病假状态,那么小孙这6个月按照病假工资支付。此时如果小孙痊愈并正常上班了,但在11月份病情再次反复需要申请病假,此时由于并没有连续病假超过6个月,所以企业不能按照疾病救济费支付,依然要按照病假工资支付。

 

    (5)基数比例的区别性

          上海的病假工资与疾病救济费会根据劳动者在公司的司龄不同而有比较大的变化和区别,主要是比例上的区别,原则上是司龄越大,病假工资和疾病救济费的支付比例就越高。

          病假工资标准:职工疾病或非因工负伤连续休假在6个月以内的,企业应按下列标准支付疾病休假工资:

1、连续工龄不满2年的,按本人工资的60%计发;

永利彩票官网下载2、连续工龄满2年不满4年的,按本人工资70%计发;

3、连续工龄满4年不满6年的,按本人工资的80%计发;

永利彩票官网下载4、连续工龄满6年不满8年的,按本人工资的90%计发;

5、连续工龄满8年及以上的,按本人工资的100%计发。

永利彩票官网下载        疾病救济费标准:职工疾病或非因工负伤连续休假超过6个月的,由企业支付疾病救济费:

1、连续工龄不满1年的,按本人工资的40%计发;

2、连续工龄满1年不满3年的,按本人工资的50%计发;

永利彩票官网下载3、连续工龄满3年及以上的,按本人工资的60%计发。

 

      如需学习其他工时与工资相关知识或购买签名书本的,可以找我咨询购买。

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知己解彼-DISC性格测评系列文章15

践行者袁鹏
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这一篇文章呢,我们继续进行I型的行为风格特质解读。我们知道:I型人,他们是一群人里面说话最多的一类人,他们天生希望成为注意力的中心。他们热情,具有很强的好奇心,表达能力强,精力也非常地充沛,具有干劲。但是呢,他们很多时候缺乏毅力。所以,常常这干干、那干干,持之以恒的耐力不足。还有就是:虽然好表现,但干活总是粗线条,且轻许诺。许诺之后呢,往往又很难兑现。所以,有时他会让人很不舒服。这样的情况下,就或多或少让人对他们有不好的印象。那这种情况下,I型人该如何在其他人面前改观,或者说让别人更加愿意接受自己呢?我觉得需要做到这几点:第一、要管住自己的嘴,不要像大嘴巴一样,看到什么觉得稀奇的,就到处讲,到处说。要控制好自己的表现欲望。注意一点:不是什么时候都需要去表现的;不该说的不要乱说,尤其是需要保密的东西,决不能乱说。第二、对自己的评价不要过高。自己到底有几斤...

这一篇文章呢,我们继续进行“I型的行为风格特质”解读。

我们知道:I型人,他们是一群人里面说话最多的一类人,他们天生希望成为注意力的中心。他们热情,具有很强的好奇心,表达能力强,精力也非常地充沛,具有干劲。

但是呢,他们很多时候缺乏毅力。所以,常常这干干、那干干,持之以恒的耐力不足。

还有就是:虽然好表现,但干活总是粗线条,且轻许诺。许诺之后呢,往往又很难兑现。

所以,有时他会让人很不舒服。

这样的情况下,就或多或少让人对他们有不好的印象。

那这种情况下,I型人该如何在其他人面前改观,或者说让别人更加愿意接受自己呢?

我觉得需要做到这几点:

第一、要管住自己的嘴,不要像大嘴巴一样,看到什么觉得稀奇的,就到处讲,到处说。要控制好自己的表现欲望。注意一点:不是什么时候都需要去表现的;不该说的不要乱说,尤其是需要保密的东西,决不能乱说。

第二、对自己的评价不要过高自己到底有几斤几两,要做好评估。你不一定是最优秀的,有可能别人还会觉得你一无是处。

第三、关心自己的同时也要关心别人。不要总是关注自己,在关注自己的得失时,也要多关心身边的其他人。注意一点:对别人需要有更多的切合实际的期望和客观看法

第四、要培养自己记忆力,言出必行,要以事务为导向。平时呢,如果记不住东西,可以在手机上、电脑上建一个备忘录。实在不行的话,也可以在笔记本上写上需要做的事情。还有就是:一定要做到言出必行,做到承诺了别人就要办到。不要今天向别人承诺了、明天向别人承诺了,结果一件事情都没有办成,这样别人就会很有意见。总之,需要有以事务为导向的意识。玩归玩,做事归做事,你可以享受做事的过程,但一定要有达成目标的行动力。也就是说,玩可以,过程也可以很好,但事情需要完成。不要你去玩了,事情还摆在那里没有一丁点变动。

第五、意识到必须根据优先级和时间期限来与他人合作也就是说,做事一定要有计划,注意事情的轻重缓急。另外,也要注意时间节点,如果时间来不急了,就集中精力做一件事情,不要这件事情还没有做完,然后马上又答应了另外一个伙伴的要求。如果那样做,很有可能什么事情都做不好。

第六、要学习有组织和系统地做事方式,包括持之以恒的贯彻方法。什么意思呢?就是不要今天想一出,明天想一出,然后马上就心血来潮地去做。考虑事情一定要系统、全面,做好事前的规划。然后呢,在不那么令人满意的环境中,你要知道在何时如何变得更加坚定?不要一遇到问题,就撤退,要脚踏实地要做就要把一件事完整,要做到持之以恒。

接下来呢!

我们来看看如何与I型人进行沟通,也就是与I型人对应的沟通技巧。

那有哪些技巧呢?

第一、表达尽量口语化,灵活,创造轻松的氛围。我们知道,I型比较活跃,是吧!然后他注重过程的快乐。所以,我们的表达不要太过书面,尽量口语化一些。然后呢,带点灵活的内容和语气,这样我们就能营造一个轻松的氛围。

第二、 少说多听,给他们时间说话,并对其给予关注和兴趣。我们知道:I型呢,比较能说,口才也特别好。所以,我们就让他多说话、多表达,不然他可能就不自在。所以,我们作为一个倾听者也是可以的。然后呢,我们要对他的谈话内容给予关注,表示出感兴趣的倾向:比如点头认可,往他想要的方向去表达。

第三、回应他时,一定要充满活力和热情,对他们的积极表现要多使用个性化赞扬。比如,表情特别丰富地说:“你讲得真好!真得好棒!你的想法真酷!”,对吧!听到这样的话,I型人能不高兴吗?

第四、注意自己要明确目的,讲话直率。找他做事情,一定要明确表达,不要藏着掖着,太过委婉。讲话直率是与他相处较好的相处方式之一,这样我们的效率也高,对吧!

第五、重要的事情,以书面形式与其确认,因为他们有可能说到但做不到。为什么这样说呢?因为I型人,有时记性并不好,对吧!然后呢,喜欢乱承诺,可能明明完不成,他也打着脸充胖子回复:没问题。结果呢,可能他揽了一大堆事情,每件事情都可能没有做好。

第六、他们讲话可能时常跑题,我们可以在打断他们的话前,对他们好的说法加以肯定,然后引入正题。比如:“您说的这一点确实十分关键,正好引入咱们下一个话题……,然后怎么怎么样?”,这样的沟通方式,效果可能就会更好一些。

谈了与I型人的相处之道。

在这个基础上,我们再来升级谈一下与I型上级如何相处?有哪些技巧呢?这里我总结了七条:

第一、热情地回应。因为I型领导本身就很热情嘛,是吧!他所做的事情和所说的话,我们都要热情地去回应和肯定。另外,碰到I型领导,也一定要主动打招呼。

第二、用副词修饰强烈的情感。比如多用:非常、太、很、最、十分、就、都、马上、立刻等副词。比如:这个想法太好啦!我非常喜欢这种办事方式!我太喜欢这个东西呢!等等。

第三、使用幽默而独特的词汇。毕竟I型人喜欢好的氛围,对吧!那谈到幽默感呢,大家可以去看看“脱口秀”之类的节目,比如脱口秀大会等,我觉得是提升幽默感的好办法。当然,谈到独特的词汇呢,那就需要较长时间的学习和积累呢。

第四、告诉他“很有趣”。不管是启动一个项目,还是什么样的事情?一定要找出有趣的地方,然后告诉他很有趣,这样他才会感兴趣看下面是怎样的。

第五、对方大笑时,你也要大笑,但幅度需要小一些。I型呢,注重的是轻松地氛围,而且也希望被认同。所以,对方大笑时,我们也适当地用笑声和笑容来应对,这会让氛围变得很轻松,同时也递出了我们对他观点的认同。

第六、交谈时多互动,适时发表自己的意见。怎么互动呢?多用目光交流,表情放松,多回应对方表达的想法(你并不一定要多说话,但至少在眼神上、面部表情上给予回应)。当然,也要适时地发表自己的意见,甚至可多鼓励他。

第七、坚持得比 I 久一点。我们知道什么?I型人话比较多,是吧。与他交流时,他一说可以说一上午或者一下午。然后呢,他有时做事又没有耐心。所以呢,与他接触,与他一起做事,坚持是很重要的,关键是要比他坚持的还要久一点。

好啦!

写到这里呢!通过我们4篇文章的讲述,我们把关于I型的一些行为风格特质比如他是影响型,他是互动者,他的长处、短处等等,以及他如何去自我为了改变别人对其的印象,应该如何规划自己?再者就是我们如何与I型人沟通?如何与I型领导相处,等等。

这一篇文章就写到这里!

请大家继续关注本系列文章(后面干货满满,大家可以关注我,也可留言互动哦!)。

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十个战略支撑维度,让你年终成绩稳固

崔文彬
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管理最怕年终,一到复盘就空老板还要结果,一点也不轻松你得认真对待,别不小心入坑学会这些方案,了然成竹在胸向外没有好增长,向内就不能随便躺经济越来越不行,大家挣钱都难了不管是企业还是个人,似乎全部没钱了对外难有增长,就要对内要管理效益可能有小伙伴会好奇向管理能要来效益么?不仅能,而且必须能如果这里想不通,代表你能力不太行管理的本质不是为了完成任务而是发挥效能,这种效能可能是来自对外业务扩张可能是来自对内组织精简可能是来自人工成本控制可能是来自人员能力提升可能是来自组织协同变强可能是来自流程效率增长总之,钱不能赚多的时候人就可以变少,单兵作战能力就可以提升因为利润=收入-成本没有不懂这个道理的老板,只有接不住这个任务的HR如果你们企业也这样,建议你从这十个维度出发在艰难的时刻,拿出高效的管理措施,你的江湖地位将会非常巩固如果这些你不会也没关系,我手把手教给...

管理最怕年终,一到复盘就空

老板还要结果,一点也不轻松

你得认真对待,别不小心入坑

学会这些方案,了然成竹在胸

 

 

 向外没有好增长,向内就不能随便躺

经济越来越不行,大家挣钱都难了

不管是企业还是个人,似乎全部没钱了

 

对外难有增长,就要对内要管理效益

可能有小伙伴会好奇

向管理能要来效益么?

 

不仅能,而且必须能

如果这里想不通,代表你能力不太行

 

管理的本质不是为了完成任务

而是发挥效能,这种效能

可能是来自对外业务扩张

可能是来自对内组织精简

可能是来自人工成本控制

可能是来自人员能力提升

可能是来自组织协同变强

可能是来自流程效率增长

 

总之,钱不能赚多的时候

人就可以变少,单兵作战能力就可以提升

因为利润=收入-成本

 

没有不懂这个道理的老板,只有接不住这个任务的HR

如果你们企业也这样,建议你从这十个维度出发

在艰难的时刻,拿出高效的管理措施,你的江湖地位将会非常巩固

如果这些你不会也没关系,我手把手教给你。

 

第一、理解经营:制定明年战略,你猜老板都想啥?

环境的趋势你得懂吧?

经营的逻辑你得懂吧?

规划的步骤你得懂吧?

老板得难处你得懂吧?

企业的实力你得懂吧?

否则,你根本参与不进核心层呀

 

第二、投身经营:年度HR管理效能复盘,HR参与经营的投名状设计

管理不是为了完成任务,而是发挥效能

过去一年总效能怎样,你得拿的出来吧?

过去一年各部门表现成绩怎么样,你得拿的出来吧?

过去平均人效如何,你得拿得出来吧?

过去人力资源ROI是多少,你得拿的出来吧?

明年你想提升到啥水平,你得心里有数吧?

否则你要么无法参与经营会议,要么就像个小傻瓜一样不知道说啥。

 

第三、助力经营: 公司级年度战略解码设计推动解决方案

明年公司要实现啥,你得知道吧?

明年这些咋实现,你得落实到业务目标吧?

明年这些能不能实现,你得落实到业务策略吧?

你得进行层层分解,让战略目标100%落地吧?

 

 

第四、体系构建: 年度人力资源规划设计方案

为实现目标,你应该计划干啥?

明年的工作从哪里切入,在哪里产出,要解决什么问题?

规划是系统的推导,不是六个模块硬堆呀

 

第五、理性经营: 年度人力资源预算设计方案

一句话,干啥事,花多钱,合理么?

 

第六、人力供应: 年度人力需求预测设计方案

一句话,干啥事,要多少人,怎么阶段性配置?

 

第七、管理创新: HR梯度价值发挥与管理创新逻辑设计方案

一句话,年年都是六个模块,怎么玩出新花样,

让大家对你有期待,让老板对你很认可。

 

 

第八、效益应对:年度效益未完成,员工期待及人员稳定解决方案

一年过完,效应不行,怎么办?

年终奖还发么? 其他的还有么?

员工有抱怨,不稳定怎么办?

明年的效益怎么干? 大家还是否愿意干?

 

 

第九、精益风控: 劳动风险防控与反整顿职场指南

一句话,别动不动就劳动仲裁,整顿职场

那是你不知道HR的实力。

 

第十、长治久安:HR部门中长期规划解决方案

这里不用解释了吧?

 

打赢Q4,安稳一整年

加油~

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职场上莫轻易为别人做嫁衣

丛晓萌
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本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!【案例分析:萌姐,刚刚我遇到了一个这样的事情,我们是集团下边一个公司,独立核算的,集团是我们公司股东。现在我们这边如果要把几个人的保险和工资在集团发放,比方说劳动合同在我们这公司这边,也就是说社保、工资、劳动合同不一致,有什么风险吗?请萌姐解惑。】【摘要:本文以对话形式展现了一个管理中问题的解决思路及表述了职场上莫轻易为别人做嫁衣的观点。】又到周五了,本文的案例分析,我继续以各位喜闻乐见的对话形式展现。这是一个真实发生的案例,问题解决过程,也是以问答形式解决的,为原汁原味展现及行文方便,提问的美女以下就用A代替。A:请教萌姐和伙伴们一个问题:我们是集团下边一个公司,独立核算的,集团是我们公司股东。现在我们这边如果要把几个人的保险和工资在集团发放,比方说劳动合同在我们这公司这边,也就...

永利彩票官网下载       本文系属原创,著作权归本人所有,任何形式的转载都请联系本人,抄袭者必究!

永利彩票官网下载      【案例分析:萌姐,刚刚我遇到了一个这样的事情,我们是集团下边一个公司,独立核算的,集团是我们公司股东。现在我们这边如果要把几个人的保险和工资在集团发放,比方说劳动合同在我们这公司这边,也就是说社保、工资、劳动合同不一致,有什么风险吗?请萌姐解惑。】

        【摘要:本文以对话形式展现了一个管理中问题的解决思路及表述了职场上莫轻易为别人做嫁衣的观点。】

       又到周五了,本文的案例分析,我继续以各位喜闻乐见的对话形式展现。这是一个真实发生的案例,问题解决过程,也是以问答形式解决的,为原汁原味展现及行文方便,提问的美女以下就用A代替。

        A:“请教萌姐和伙伴们一个问题:我们是集团下边一个公司,独立核算的,集团是我们公司股东。现在我们这边如果要把几个人的保险和工资在集团发放,比方 说劳动合同在我们这公司这边,也就是说社保、工资、劳动合同不一致,有什么风险吗?”

        我:“你给人家签劳动合同,不给人家发工资、上社保——你说你违法不违法?”

        A:“可以去我们集团那边发吗?”

        我:“只有一个办法:跟你们解约、跟集团那边签劳动合同。”

        A:“这个如果有风险,就是劳动部门稽查的风险呗。”

永利彩票官网下载        我:“不发工资难道不严重吗?”

        A:“我们要交残保金,财务说人数超了,要控制在一定的人数,就可以不交残保金,考虑是不是可以把我们公司的挪到集团那边的公司去。”

永利彩票官网下载       我:“1、集团同意不?2、集团同意的情况下,是否可以配合相关劳动合同的变更?”

       A:“不知道老板同意不同意,财务想让我去跟老板沟通,我说这是解决财务交税的问题,财务是主导部门,让我们这协助部门跟老板沟通不合适。集团那边跟我们这边公司是一个老板”

永利彩票官网下载        我:“这是财务的工作,不是人力的工作。”

        A:“我话都那样说了,财务就不想出面,所以我才来勉为其难地来向您咨询这样做会不会有风险。”

永利彩票官网下载        我:“为什么人力要出面?财务进公司面试的时候没带嘴进司么?这不是残疾么?如果是残疾,那就不用缴纳残保金了。”

       此处应有掌声,群友看到这里,也说:“威武,哈哈,解气。”

永利彩票官网下载       我:“事他们想办,人他们不想出,有问题人力扛着,到最后忽悠的人力还不认为是财务的事,出面来咨询这样做有什么风险,山上的笋都被你们公司的财务夺完了。

永利彩票官网下载       为什么我这么说你们公司财务呢?

       弄下来是财务的业绩,给你毛线关系都没有;

      弄不下来就是人力没本事、不专业,财务片叶不沾。

永利彩票官网下载      还没看出来么?

永利彩票官网下载      人家财务立了个杆,你就实在地往上爬,他们是怎么忽悠的你啊,这嘴是开了光了么?”

永利彩票官网下载       A:“是呀,不小心就掉坑啦。”

       我:“以后他们再提这种超出你职责的事情,你就直接问能不能把财务的工资分你一部分——毕竟你是为财务出头——他们肯定不愿意,那你就自然不用出头了,这多简单、粗暴和直接。不过你说的时候要用开玩笑的口吻说,事不给他们办,关系别弄僵了。”

        A:“职场还是常怀谨慎之心,有一颗热心,但终究还是要有分寸和界限——这也是前段时间看您的卡文学到的。。”

永利彩票官网下载       我:“做好自己该做的是最安全的,不要听别人忽悠,尤其是撺掇你的那些人。本本分分地把专业搞好它不香么?另,你们公司财务你没事最好远离,目前的你玩不过他们。”

       A:“谢谢萌姐,我明白了。”

永利彩票官网下载       我:“不客气亲。”

       Tips:职场部门之间的协同合作是必要的更是必须的,但是我们遇到问题的时候也需要甄别——哪些是职责之内的、哪些是职责之外的——不要为别人做了嫁衣还担风险,在自身没有强大之前,做好自己该做的是最安全的。

        Tips2:人比人得死,货比货得仍——对比之下,我们公司的财务就是太好的团队了——温暖、有爱且专业,这样的神仙队友在工作中且行且珍惜。

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人力资源管理的本质是认同管理

周红磊
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做文化在不确定的时代背景下,企业由规模发展进入高质量发展,战略转型、业务结构调整成为企业十四五发展的主题。企业员工内卷,缺乏主动性、积极性也成为企业战略转型最大的内部障碍。因此,企业将打造充满活力的组织文化,赋能组织,激活员工,助推企业高质量可持续健康发展应作为人力资源管理的新愿景。面对企业战略转型、员工能力不足、组织活力下降等多重因素,人力资源应该承担起连接者、赋能者和激活者的新角色。文化是一个企业的使命、愿景和价值观,是一个企业存在的意义和目的,彰显了企业的社会责任与价值,描绘了企业的愿景,规范了员工的行为准则等。因此,永利彩票官网下载是激发员工内驱力,挖掘员工潜力的底层逻辑,是企业的魂,是吸引员工认同,激励员工不懈奋斗的魂。《基业长青》的作者在书中指出高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工"意识上的忠诚,是经过大量卓越企业的研究后,对永利彩票官网下载重要性...

做文化

       在不确定的时代背景下,企业由规模发展进入高质量发展,战略转型、业务结构调整成为企业“十四五”发展的主题。企业员工内卷,缺乏主动性、积极性也成为企业战略转型最大的内部障碍。因此,企业将打造充满活力的组织文化,赋能组织,激活员工,助推企业高质量可持续健康发展应作为人力资源管理的新愿景。面对企业战略转型、员工能力不足、组织活力下降等多重因素,人力资源应该承担起连接者、赋能者和激活者的新角色。

 

       文化是一个企业的使命、愿景和价值观,是一个企业存在的意义和目的,彰显了企业的社会责任与价值,描绘了企业的愿景,规范了员工的行为准则等。因此,永利彩票官网下载是激发员工内驱力,挖掘员工潜力的底层逻辑,是企业的魂,是吸引员工认同,激励员工不懈奋斗的魂。《基业长青》的作者在书中指出高瞻远瞩的公司会用一种教派式的文化加强员工"意识上的忠诚“,是经过大量卓越企业的研究后,对永利彩票官网下载重要性的实践性认知。

 

         永利彩票官网下载就是要回答我们是谁?我们为了谁?我们做谁?它包含精神层、制度层、文化层和外化层。精神层是企业的核心价值导向和精神内涵,也就是我们常说的“入模”,只有找到文化认同的人,才能是同心同行的人,才能真正上下同欲者者胜。制度层是企业的制度流程,规定了企业的内部游戏规则,在规则中承接、传导、渗透和强化文化,从而实现精神的共鸣,文化的认同。行为层是组织和个体的行为表现,是组织和个体在行动上是否遵守了规则,是否展现出了企业的精神追求。尤其是要思考组织的潜规则和习惯是暗合了价值和规则,还是背离了企业的精神追求。外化层是企业的外在可见的、摸得着的形象,体现在我们的点滴日常行为和外在表现上,也是常被我们忽视而却在无形中影响企业形象的东西,因为他是客户、是大众、是社会可以直观感受到的,是直接影响企业实际传导给客户和社会的价值取向是什么,是企业言行是否一致的最简单直白的外在呈现。

 

         做文化是企业的最高境界,其实也是人性激励的最高境界。做文化,是对我们HR最高的要求,其实也是最低要求,你们、我们、他们是否已在路上(想要进一步了解永利彩票官网下载的朋友,可以查阅笔者另一篇总结:永利彩票官网下载是什么(PPT))。

                                             

                                                        做组织

 

       连接者就是要通过组织与员工管理机制将企业战略性的核心能力、业务发展需要和员工进行有效连接、整合与凝聚,从而发挥组织整合、协同的巨大能量,让组织凝聚个体,个体成就组织,组织放大个体。

 

       组织能力。组织能力是企业应对不确定环境的决定性力量和法宝,是企业战略规划和经营策略能否落地执行的利剑,更是企业能否持续打造自身核心竞争力的关键。所以我们要通过澄清企业战略、识别核心竞争力、解读企业经营策略、聚焦组织能力和识别关键岗位五个步骤来识别组织的核心能力和组织能力,通过饱和攻击组织关键岗位的关键能力来制定组织人才战略和人才策略。

 

      组织架构战略决定组织,组织设置是承接公司战略,连接企业战略、业务运营和客户需求的关键环节,是组织有效运作的载体。无论是互联网公司,还是传统公司,在进入高质量发展阶后段,又遇到了疫情的打击和影响,大多企业都需要适时的对组织架构进行调整,以满足企业发展的需要,只是互联网公司的组织架构调整要更加快速与敏捷而已。笔者在另一篇文章中简单阐述了组织调整的必然性以及影响组织架构设置与调整的八大因素。有兴趣的朋友可以查看相关文章(疫情之后,我们应该如何进行组织变革)

 

       组织流动。企业的业务流是实现端到端企业运作的基本流程,更是推动实现企业满足客户需求,甚至创造客户需求,从而实现企业价值的核心流程。人力资源管理就是要支撑与融入业务流程,将业务流程与组织目标和人才管理目标进行连接、激活与赋能。基于战略与业务的视角,组织流主要指组织的目标流、人员流、权责流和激励流。目标流是指企业的战略目标、经营目标、子公司/事业部目标、部门目标、班组目标、项目目标和非正式组织的目标的有效承接与支撑,自上而下,自下而上是否了实现一致与协同。人员流是指企业的人员流动是否围绕业务流和目标流进行了有效而恰当的配置,是否出现了错配,是否出现了分流,甚至是反流,致使企业难以形成合力。权责流是为人员流提供基本保障,只有配置在业务流上的人员流被赋予了相应的权责和意义,获得必要的业务资源、人力资源、信息资源、财务资源等权利资源,人员流才具备流动起来的必要条件,但能否有活力的流动起来,就需要激励流来支撑。激励流是组织是否能充满活力流动起来的内外在驱动力。使命与愿景激励、物质激励、发展激励、荣誉激励和薪酬激励等的流向是否与组织的业务流、目标流、人员流、权责流相一致,是否能激发组织的正向场域和熵减活动,是组织是否有活力的关键驱动力。目标流、人员流、权责流和激励流本质上是一体化的,是不能相互割裂的,只有四流与业务流的相互交融、协同与支撑,才能打造更有竞争力的组织,推动组织价值的不断实现和跃迁。

 

                                                            做个体

 

        赋能者。一是为个体赋能,升级人员关键能力,支撑个人绩效达成;二是为组织赋能,强化支撑战略转型的组织核心竞争力,支撑业务转型,打造企业难以被模仿的组织能力。第三,按照热力学第二定律的熵增理论来讲,企业已面临组织懈怠、员工躺平的问题,激活者就是要通过人才管理机制激发员工认同组织目标、主动学习与奋斗的意愿。

 

       做个体主要从文化认同、目标一致、能力协同、发展共赢几个维度上思考如何为个体创造价值,帮助个人实现个人价值。文化认同就是同心同德,是最深层次的共鸣,却也很容易体现在最浅显的外在表现上,它是人力资源管理最本质的目标和初心的追求,有了文化认同也就有了组织管理最强大的认同根基和发展力量。目标一致主要体现在个人责权、个人业绩目标和组织目标的一致上,从而实现目标认同、目标协同和追求的一致性。能力协同主要体现在个人能力是否为组织能力拼图中所需,个人能力是否组成和强化了组织的核心能力。同时个人能力是否借助组织能力得以倍速增长和放大。其实组织在某种程度上不就是整合个体为组织,做个体所不能做的事情吗。发展共赢就是要基于组织和员工共同的需要出发,为组织和个体创造共同的价值,使组织和个体的成长相得益彰,相互助力,协同发展,实现组织发展与个体发展的共赢共享。

     对作为一名优秀的HR,应具备怎样的视野与思维感兴趣的朋友,可以查阅其它相关联系列文章。

作为一名优秀的HR,应具备怎样的视野与思维(“四有”篇)等

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人力资源数据分析法-预测分析法

齐涛
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HR通常用的数据分析,都是分析过去数据,再指导下一步工作,这样工作总有滞后性。能不能根据过去和现在数据来预测未来呢?例如:通过公司销售额预测需求人数;根据数据预测员工离职倾向;预测分析并不神秘,它分为定性预测和定量预测。定性预测一般是根据HR的经验预测,或者使用德尔菲法,这些和工作经验、阅历等是分不开的,主要是经过主观判断,可靠性稍差,结果不一定能让人信服。而且并没有成熟的模式供HR学习,都处于自行摸索阶段,定量预测更具科学性,计算过程直观,得到的结果更具可靠性,而且结论也容易让大家信服。而且知识系统,无论有没有工作经验,都可以掌握。下面主要介绍定量预测。什么是预测分析法预测分析是通过找到当前数据的规律,预测数据未来的走向,用来指导我们未来的行动。HR常用定量预测法主要有:时间序列预测和回归预测。时间序列预测法时间序列预测法主要是指数据根据时间先后顺序形成了...

HR通常用的数据分析,都是分析过去数据,再指导下一步工作,这样工作总有滞后性。能不能根据过去和现在数据来预测未来呢?

例如:

通过公司销售额预测需求人数;

根据数据预测员工离职倾向;

……

预测分析并不神秘,它分为定性预测和定量预测。

定性预测一般是根据HR的经验预测,或者使用德尔菲法,这些和工作经验、阅历等是分不开的,主要是经过主观判断,可靠性稍差,结果不一定能让人信服。而且并没有成熟的模式供HR学习,都处于自行摸索阶段,

定量预测更具科学性,计算过程直观,得到的结果更具可靠性,而且结论也容易让大家信服。而且知识系统,无论有没有工作经验,都可以掌握。

下面主要介绍定量预测。

 

什么是预测分析法

预测分析是通过找到当前数据的规律,预测数据未来的走向,用来指导我们未来的行动。

HR常用定量预测法主要有:时间序列预测和回归预测

 

时间序列预测法

时间序列预测法主要是指数据根据时间先后顺序形成了数据组,通过将时间作为制约预测对象变化的自变量,对未来时间的数据变化进行预测的方法。

时间序列预测法一般包括平均法、加权平均法、移动平均法、指数平滑法等。

主要介绍移动平均法,通过下图预测9月份的销售额。

调出【数据分析】工具库,选择【移动平均】。

设置【输入区域】、【间隔】、【输出区域】。

 

确定后,预测9月份销售额为603万元。

 

 

回归预测

回归预测是通过研究找出自变量和因变量的数学关系,再根据数学关系通过自变量去预测因变量。回归预测可分为线性回归预测和非线性回归预测。

主要讲解线性回归预测,如下图,如何通过人数去预测2022年销售额。

通过插入散点图,将趋势线设置为【线性】,2022年的销售额=95.867*2000+38668=230402。

 

 

定量预测需要有大量数据支持,同时要求操作人员具备一定的数据知识,如果想要定量预测,现在赶紧动手准备数据。

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卷毛老师助你成为绩效管理实操高手(8)

王胜会卷毛老师
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亲爱的智慧职场HR小伙伴!我是提出坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师!与大家分享和探讨10篇文章,助力求上进的HR小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》,第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》,第3篇《对标范例:××公司人力资源总监目标责任书》,第4篇《对标范例:××公司人力资源总监绩效合同》,第5篇《制度范例:××公司绩效管理规定》,第6篇《制度范例:××公司绩效考核实施细则》,第7篇《制度范例:××公司薪资福利管理规定》,本文为第8篇《制度范例:××公司年薪制实施办法》。××公司年薪制实施办法第1条目的为确保公司经营目标的如期实现,促进公司长远发展,公司需调动管理人员的工作积极...

亲爱的智慧职场HR小伙伴!我是提出 “坐下来能写、站起来能讲、走出去能谈” 三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师!与大家分享和探讨10篇文章,助力求上进的HR小伙伴快速成长为绩效管理实操高手。

 

第1篇为《绩效诊断三个维度和一个案例》,第2篇为《从绩效面谈失败案例看针对五类员工的沟通》,第3篇《对标范例:××公司人力资源总监目标责任书》,第4篇《对标范例:××公司人力资源总监绩效合同》,第5篇《制度范例:××公司绩效管理规定》,第6篇《制度范例:××公司绩效考核实施细则》,第7篇《制度范例:××公司薪资福利管理规定》,本文为第8篇《制度范例:××公司年薪制实施办法》。

 

××公司年薪制实施办法

 

第1条  目的

 

永利彩票官网下载为确保公司经营目标的如期实现,促进公司长远发展,公司需调动管理人员的工作积极性,保证管理人员与公司长期利益协调一致,特制定本制度。

 

永利彩票官网下载第2条  适用范围

 

本方案适用于公司的管理人员,包括总经理、副总经理、总监、各部门经理以及其他总经理认定享受年薪制的员工。

 

永利彩票官网下载第3条  薪酬构成

 

公司管理人员的薪酬由四部分构成,包括基本年薪、绩效年薪、年终奖金和福利项目。

 

第4条  基本年薪

 

基本年薪主要根据上一年度的公司总体经营业绩达成情况和外部薪酬市场调查结果,参照职务等级及年薪比例来确定,核定过程遵循责任、利益、风险相一致的原则,具体核发标准如下。

 

永利彩票官网下载1.总经理的年薪为上一年度实际年薪总额的60%~70%。

永利彩票官网下载2.其他人员的年薪制水平为总经理基本年薪的50%~85%。

3.特殊情况由总经理批准后可以随时进行调整。

 

永利彩票官网下载基本年薪的调整将依据公司盈利情况结合员工考核结果,进行相应调整。

 

第5条  绩效年薪

 

1.绩效年薪基数

绩效年薪基数为基本年薪的两倍。

 

2.绩效年薪系数

绩效年薪系数的高低,由综合指标增长率确定,具体计算公式如下。

永利彩票官网下载综合指标增长率=利润增长率×40%+资本收益率×30%+人均收入增长率×30%

综合指标增长率对应的绩效年薪系数,如表1所示。

 

表1  绩效年薪系数对照表

综合指标增长率

绩效年薪系数

等于     %

1

大于     %,每增加1%

绩效年薪系数增加0.2

小于     %,每减少1%

绩效年薪系数减少0.1

 

3.计算公式

绩效年薪根据公司利润、资本收益及人均收入增长情况,具体计算公式如下。

永利彩票官网下载绩效年薪=绩效年薪基数×绩效年薪系数

 

第6条  年终奖金

 

1.年终奖金基数

永利彩票官网下载年终奖金基数是根据公司效益核算,可以从公司超额利润中按10%的比例提取作为特殊报酬基金。

 

2.岗位系数

实施年薪的各个岗位系数大小根据岗位级别、重要程度、难度系数等进行综合评估后确定。

 

3.年终奖金系数

年终奖金系数标准,如表2所示。

 

表2  年终奖金系数表

公司经营收入

利润增长率

年终奖金系数

经营收入≤       万元

增长幅度≤       %

1.0

万元﹤经营收入≤      万元

%﹤增长幅度≤       %

1.5

万元﹤经营收入≤      万元

%﹤增长幅度≤       %

2.0

经营收入﹥       万元

增长幅度﹥       %

3.0

 

4.年终奖金计算方法

年终奖金应发额度根据公司经营收入情况进行核算,其具体计算公式如下。

永利彩票官网下载年终奖金应发额度=年终奖金基数×年终奖金系数×岗位系数

 

永利彩票官网下载第7条  福利项目

 

1.法定福利

永利彩票官网下载(1)保险和公积金。年薪制人员的法定福利主要是指社会保险和住房公积金,由人力资源部统一按照国家规定的标准和程序办理。

永利彩票官网下载(2)带薪假。年薪制人员除享受以上福利项目外,根据国家规定还享受相应的带薪婚丧假、生产假、年休假等。

 

2.特别福利

永利彩票官网下载年薪制人员业绩优秀的,每年可享受一次公司安排的公费出国旅游。

 

永利彩票官网下载第8条  薪酬发放

 

1.基本年薪发放

基本年薪公司于每月    日,以银行转账的形式发放,发放标准为基本年薪总额的1/12。

 

2.绩效年薪发放

绩效年薪由公司财务部根据考核期实际发生的相关数据,先行核算出公司的综合指标增长率,确定绩效年薪系数,最终确定绩效年薪工资的发放额度,于次年1月   日一次性支付绩效年薪应发额度的80%,剩余部分在    年后发放。

 

第9条  管理人员任期内调任其他工作的,按月发放基本年薪,结合业绩情况发放奖金和绩效年薪额度。

 

永利彩票官网下载第10条  管理人员因任期内严重违反公司规定而调离岗位的,不再享受绩效年薪和年终奖励。

 

永利彩票官网下载第11条  管理人员离任时,在通过离任审计后,公司应将所有应发工资一次性付清。

 

第12条  本制度由人力资源部制定,其解释和修订权归人力资源部所有。

 

第13条  本制度自发布之日起正式实施。

 

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管理者如何善用高潜力人才

王锋-未来看现在
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对于团队的管理者来讲,如何正确用好身边的人非常重要,电视剧《亮剑》主人翁李云龙说过:兵熊熊一个,将熊熊一窝。对于HR来讲如何帮助企业巡访到这类人就非常重要,对于企业来讲我们用人之长才是最关键,部门负责人往往忽略这一点,以致于招聘的过程中,总是希望HR能够帮助搜寻到万能的全才,往往这种是不存在的,即使存在,所支付的报酬往往相差甚远。那么我们如何正确帮助部门负责人用好身边之人了,我认为HR该这么做!1、发现员工的强项,并传达给部门负责人。俗话说愈挫愈勇,但是失败多了,往往会失去信心,所以管理者要学会让员工发挥其长处,在其擅长的领域发挥其能量,只有这样才具备竞争优势。唱到了甜头,员工才会有干劲,这样在面对自己不擅长的领域时,也会有应对之策。2、学会用激励词,说员工想听的话。对我们自己而言,也是希望听老板表扬,所以对于我们的员工来讲,我们也要鼓励部门负责人,多给予我...

        对于团队的管理者来讲,如何正确用好身边的人非常重要,电视剧《亮剑》主人翁李云龙说过:“兵熊熊一个,将熊熊一窝”。对于HR来讲如何帮助企业巡访到这类人就非常重要,对于企业来讲我们用人之长才是最关键,部门负责人往往忽略这一点,以致于招聘的过程中,总是希望HR能够帮助搜寻到万能的全才,往往这种是不存在的,即使存在,所支付的报酬往往相差甚远。那么我们如何正确帮助部门负责人用好身边之人了,我认为HR该这么做!

       1、发现员工的强项,并传达给部门负责人。俗话说愈挫愈勇,但是失败多了,往往会失去信心,所以管理者要学会让员工发挥其长处,在其擅长的领域发挥其能量,只有这样才具备竞争优势。唱到了甜头,员工才会有干劲,这样在面对自己不擅长的领域时,也会有应对之策。

       2、学会用激励词,说员工想听的话。对我们自己而言,也是希望听老板表扬,所以对于我们的员工来讲,我们也要鼓励部门负责人,多给予我们员工表扬,当员工取得一定的成就时,可以适当的鼓励,给予甜头,只有这样员工才有继续做下去的动力,也有想获取成功的想法,以此同时在接受到新任务的时候,愿意付出。

       3、合理用人,发挥员工的最大潜力。根据能力匹配度分工,是在团队组建和人员选配时,最大程度调动每一个团队成员积极性和贡献价值的有效策略。安排人才要看合适不合适,而不是成员喜欢不喜欢该工作内容。但如果成员屡次表示想要从事某种工作,那么管理者就要细心倾听员工的想法,这时员工可能对自身情况的认知比较全面和充分。在对团队分工之后,熟手可以放心授权让其发挥;新手成员,领导要能尽快激发和提高其能力水平,否则可能会由于自身能力不足,沦为其他成员的助手,从而无法为团队贡献价值。这个时候最有效的办法是多给机会让新手得到充分历练。在避免给公司造成不必要风险的前提下,可以从公司需要完成但不重要的任务开始试炼,从确保完成简单的任务开始上手,逐步锻炼基本能力。

       4、领导者自身的高格局。

     (1)清楚了解自身弱点,团队领导能够晋升的关键,都是由于他们曾经是非常优秀的个体,因为突出的个人能力或者成绩表现而获得提拔,胜任管理岗位,但是真正接任管理工作后,不知道如何去管理下属,往往事必躬亲,对于下属的做事能力或者风格不认同,以至于最后无法发挥团队的力量。所以作为团队管理者要善于运用周边的力量,而不是全凭自己的力量完成任务,要去适应团队,或者改变团队。

      (2)意识到团队的成功就是自身的成长。很多团队领导都有这样的认识误区,那就是认为成员的成就值得表扬,但并不属于自己,只有自己的成就才等于自己的成功。但其实如果把领导者带领团队比作一个人体,那么领导就是大脑,成员就是左右手或者双足,大脑支配手足去完成任务,当成功达成目标时,并不能割裂地看待成功属于谁,而且它的结果离不开领导的重要作用。也就是说,作为领导者,要想自身真正得到更快更好的成长,就要意识到每一次团队的成功,其实都会促使自己获得成长,而领导者的管理能力也是从一次次的团队成功中累积升级的。

     (3)学会站在公司的角度去管理团队。管理者要站在公司的角度看问题,而不能只局限于个人团队,对于员工的能力要学会认可,并给予相应的机会,否则团队的员工无法晋升或者认可时,那么自身就没有晋升的机会,所以对于团队内部的优秀人才,要学会输送,而不是一味的打压,只有这样自己才获得认可或者尊敬。

 

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组织诊断小议之一

LHYX胡许国
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给数千家企业做过咨询和培训的项目,在项目真实开始之前对企业进行诊断是必不可少的一项工作。这个话题非常庞大且复杂,我今天只是和大家简单分享一下其中的基础知识。其实现实中有很多企业也自行组织过一些组织诊断的活动,但是效果却并不是太好,这是为什么呢?其实还是在于:不知道、不理解、不会做这几个方面。首先说一下,很多小微企业所谓的组织诊断,虽然在名义上称之为组织诊断,但是实际上仅仅只是涉及了一小部分组织诊断方面的事情,要谈得上是有效的组织诊断,还是差了很远的。这个我们暂且不去考虑,权且把它们全部当做组织诊断的一个范畴看待,这样便于简单说明。首先说定义,什么是组织诊断?这个我们可以从网上都能搜得到,解释有很多,比如,阿度上是这样解释的:组织诊断(organizationaldiagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上,确定是否需要变革的活动,即管理...

      给数千家企业做过咨询和培训的项目,在项目真实开始之前对企业进行诊断是必不可少的一项工作。这个话题非常庞大且复杂,我今天只是和大家简单分享一下其中的基础知识。

 

      其实现实中有很多企业也自行组织过一些组织诊断的活动,但是效果却并不是太好,这是为什么呢?其实还是在于:不知道、不理解、不会做这几个方面。

      首先说一下,很多小微企业所谓的组织诊断,虽然在名义上称之为组织诊断,但是实际上仅仅只是涉及了一小部分组织诊断方面的事情,要谈得上是有效的组织诊断,还是差了很远的。这个我们暂且不去考虑,权且把它们全部当做组织诊断的一个范畴看待,这样便于简单说明。

 

      首先说定义,什么是组织诊断?这个我们可以从网上都能搜得到,解释有很多,比如,阿度上是这样解释的:组织诊断(organizational diagnosis)是指在对组织的文化、结构以及环境等进行综合分析与评估的基础上,确定是否需要变革的活动,即管理者对于是否应该变革、哪些地方应该变革、是否具备变革条件等问题,逐一做出明确回答的调查分析活动。

      其实说起来,这样的解释已经是比较全面的了,用通俗的话来解释一遍就是:好比医生给病人看病一样,对企业组织进行一下体检,看看有没有毛病,没病就好,可以先不管他,有病那就需要治,不然小病不治就得治大病,甚至病入膏肓,那时再想起来治,那就有点晚了。

 

      既然是诊断,那组织诊断主要是诊断哪些内容呢?其实诊断可以分成专项诊断,也可以是整个组织经营的诊断,正式而规范的组织诊断所包括的内容非常广泛,且工作量非常之大,同时还要求有很强的专业性,通常不是一个人可以完成的,比如我们给企业做咨询,中小型企业一般会2到3个老师组队进行诊断,大型企业则会组织更多的老师组成咨询团队进行诊断。其内容大致可以分为:

      1、企业组织的顶层设计,梳理愿景、使命、价值观。

      2、企业组织战略、组织目标和经营策略。

      3、企业主营业务流程和商业模式梳理。

      4、企业组织架构和形态设计。

      5、企业组织风险识别与管控。

      6、企业各项组织管理流程(如营销、研发、采购、生产、质量、财务等等)。

      7、企业组织效率和效能。

      8、企业各部门细化设置和岗位设置。

      9、企业各专项业务的工作流程设计。

      10、企业知名度、组织能力、社会责任、商业信誉、品牌价值等。

      11、企业组织内部冲突状况;人力管理诊断,包括薪酬福利、绩效管理、培训与人才发展、职业生涯管理、人事政策、制度与流程管理、员工关系、员工素质、人才盘点等各种状况。

      从以上这些内容我们可以看出,很多问题都是需要专业的人事和专业的工具来进行诊断才能够获得更加有效的诊断报告的。而作为企业的HR,一般很少有机会能接受到这些工作的锤炼和相关知识的培训,他们能操作的其实只是很少的一小部分,这也是组织诊断这项工作目前还是只有一些专业的咨询老师或咨询顾问公司才能做这项专业的工作,他们既有这样的专业储备和专业工具,也经过专业的训练,可以从专业、系统的层面来为企业服务。

      而且从前面的内容中我们还可以看到,很多诊断的项目内容,如果没有企业的实际运营经验,仅仅有理论也是无法判断的;而仅有企业实际操盘经验但没有经过专业的系统管理培训,也是无法判断的。因为在企业的组织诊断里面,还会运用到一些专业的诊断工具,这些工具里,有些可能是大学和社会科研机构经过几十年的长期研究才沉淀出来的。也正因此,组织诊断才真正称之为一门专业的技术工作。诊断对了,可以祛除组织运行的病灶,让企业能够继续健康成长;诊断不对,拿着错误的结果开出“药方”进行大刀阔斧的改革,很有可能加快要了企业的命。

 

      那有小伙伴就要问了,企业在什么时候需要做组织诊断呢?

      大体上来说,企业要做组织诊断,一般会在这两种情况下需要开展:

      一个,是定期地进行组织诊断。一个企业组织,一般都会经过一定的设计后,才会开始正式运营,但是,有的企业组织是经过专业的组织设计的,有的企业则是靠创始人或者核心成员凭借经验来进行的组织设计。企业组织在运行一段时间后,比如半年、一年或者设计好的诊断期到期,都应当进行组织诊断。一方面,可以就存在的问题,进行一次系统性的梳理和改善建议,避免问题的扩大;另一方面,也发现一些隐性的问题因素,及早地做好预防处理,避免问题从隐性显现出来,从而带来不必要的成本支出。

      二个,是当企业组织在运行当中,遇到了问题,且不知道如何有效解决的时候,此时进行组织诊断,可以帮助企业系统性地发现问题、系统性地解决问题,最终从根子上进行调整,而不是哪里痛就医哪里,很有可能“表面是头痛,实际要医脚”才行。这也是很多企业找我们咨询时常常会自己给自己的问题先定位,再来找我们解决,但我们老师经过诊断后却得出和企业自行诊断时不一样的“病因”的原因。

 

      限于篇幅,其它诸如组织诊断会用到哪些工具、进行诊断有哪些注意点、诊断的结果如何分析、如何应用等问题,这次没办法和大家继续分享了,下次再找机会和大家接着介绍。

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如何统一思想?

秉骏哥李志勇
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三茅网问答版块有朋友提问如何统一思想,具体内容是:公司最近组织结构变化比较大,稳定下来后大家对未来都比较期待,也有明确的目标,但关于打法却是各部门各说各话,都有自己的想法,导致各部门很难协调一致,也很起步开始实施什么具体措施。公司高管也意识到这个问题,开了好几次会议,但就是统一不起来,最终大家还是在走老路。如何统一思想是个难题。针对这个问题,我的理解和思考如下:1:思想是行动的指南人心齐泰山移、众人拾柴火焰高、一把筷子牢牢抱成团等,都是说的团结力量大,相反,如果不团结、各想各的、各做各的,大家的力量形不成合力,要么方向不同是散力,要么方向对着成了阻力。思想不统一,不要说人数众多的单位,就是只有几个人的家庭,都会出这样那样的麻烦和问题,导致某些事情办不好、办不快,甚至出现妻离子散的可能。思想是行动的指南,怎么想的,就容易在行动上怎么去做,除非遇到特别的...

 

三茅网问答版块有朋友提问“如何统一思想”,具体内容是:公司最近组织结构变化比较大,稳定下来后大家对未来都比较期待,也有明确的目标,但关于打法却是各部门各说各话,都有自己的想法,导致各部门很难协调一致,也很起步开始实施什么具体措施。公司高管也意识到这个问题,开了好几次会议,但就是统一不起来,最终大家还是在走老路。如何统一思想是个难题。

 

针对这个问题,我的理解和思考如下:

1:思想是行动的指南

人心齐泰山移、众人拾柴火焰高、一把筷子牢牢抱成团等,都是说的团结力量大,相反,如果不团结、各想各的、各做各的,大家的力量形不成合力,要么方向不同是散力,要么方向对着成了阻力。

思想不统一,不要说人数众多的单位,就是只有几个人的家庭,都会出这样那样的麻烦和问题,导致某些事情办不好、办不快,甚至出现妻离子散的可能。

思想是行动的指南,怎么想的,就容易在行动上怎么去做,除非遇到特别的阻力或其他情况发生变化,想法不同,行动就可能南辕北辙。

正是基于这些基本道理,所以,规范的单位都特别重视员工的思想统一,比如华为的“力出一孔、利出一孔”绩效思想以及配套做法,使绩效为华为的发展壮大起到非常强大的助推器作用。

知道思想统一的重要性,公司从上到下,特别是管理层就一定要明白这个道理,要具体落实到日常的管理行动中去,将自己的管理下属紧紧团结在公司上层的要求上来,对与之不协调甚至背道而驰的言行,应当要进行教育指正,严重的清理出这个团队。

2:借鉴一下历史

大家对《论持久战》应当比较熟悉,这是当时统一思想的典型。

上上下下开会统一思想是必须的,搞各种大小宣传动员讲座等也是需要的,随之而来是围绕这个中心思想展开的一系列行动和计划。

比如:大生产运动,军队改编,组织各种讲习所,演练战斗力,制造枪PAO,加强防御,进一步组织游击战等。

同时,对与之不一致的思想进行教育批评,甚至换人等。由于思想高度统一,与之配套的行动措施计划周全,落实到位,所以,取得的效果出奇的好。

3:系列措施接着来

开会统一了思想,接着的,就是配套的具体做法和措施计划,要跟着上马,不能迟迟没有,更不能与统一的思想不一致。

高管开了会,就要把相关措施和计划落实到具体的部门和人员,限期拿出方案来讨论。

方案要具体,要切合公司实际,参与讨论者要站在公司大局出发,不能有部门小思想,每个措施要有明确的实施时间/地点/参与人/目标/量化考核人/期限/费用等。

措施要经过相关领导审核和批准,显得规范正式,并以通知的形式全公司发放,同时公司和各部门组织全体员工层层学习,领会其要求和做法。

4:检查监督抓落实

计划和措施出台后,管理层和各部门要共同抓好落实。

特别是HR或行政或办公室等部门,在起到带头模范作用,对全公司各部门和全体员工落实情况进行随时检查监督,每周将情况进行总结和公布。

只有措施和领导的要求,没有监督检查部门的督促也是不行的,因为每个部门和员工,不会天然的自觉落实和执行,而是需要强大的推动力。

5:奖惩严格兑现

在统一思想的这一系列措施落实中,在公司日常管理工作中,部门或员工表现优秀的,要及时发现,给予适当的物质或精神奖励,在考核/评优等方面给予优先考虑。

同时,那些表现欠佳,或者屡次出现与思想不一致,甚至较严重违反情形的,在其他方面的优先考虑前,就没有任何优势。相反,还可以根据严重程度,给予某些对应的惩处甚至辞退等。

6:常抓不懈的PDCA

思想,不是一次就能够全部统一到位的。

只有常抓不懈,一次比一次严格规范/力度更大,才能让全体员工的思想自觉自发的统一到公司整体要求上来,才能让那些与此思想不接受/不满意甚至抵触的人尽早尽快被清理出来离开公司,让留下来的员工,在公司统一思想面前,做到“力出一孔”,于是公司就容易做“利出一孔”。

7:这是非常困难的事情

有人说,世界上有两件最困难的事情:一件是合理合法将别人兜里的钱挣到自己口袋里来,这就是守法商人或企业家;二是将自己思想灌输给他人,让他人按照自己的要求去办成功某些事情,这就是思想家或正字家。

想想统一思想这件事,再想想XY理论,再看看我们日常所面临管理的实际事情和人的情况,就一定知道“统一思想”一定是非常困难的,绝不是开几个会就可以办成的,更不是一天一月一年就可以的。

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员工请病假单位未批准,可以休假吗 

他乡沈冬青
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员工请病假单位未批准,可以休假吗案情简介:某A公司的员工张某某在怀孕期间,因为身体出现特殊原因,去医院治疗了,需要向公司申请病假。张某某也向公司提交了医院的一些证明材料申请病假,但是A公司呢,为了达到辞退怀孕女职工的目的,以张某某未经过公司批准为由,按照旷工为由,将张某某辞退了。那么后来张某某去主张违法辞退,仲裁与法院裁决公司败诉了吗?下面,我们一起来看一下这个案件在一审法院审理过程中对于请病假是否需要单位批准的观点进行了说明,通过这个案件,我们可以知晓,只要员工向公司递交病假的合法材料就行了,你单位批不批准,已经不是那么重要了,也就是说,张某某的旷工理由是不成立的。下述案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息。一审法院认为,因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负...

员工请病假单位未批准,可以休假吗 

 

案情简介:某A公司的员工张某某在怀孕期间,因为身体出现特殊原因,去医院治疗了,需要向公司申请病假。张某某也向公司提交了医院的一些证明材料申请病假,但是A公司呢,为了达到辞退怀孕女职工的目的,以张某某未经过公司批准为由,按照旷工为由,将张某某辞退了。那么后来张某某去主张违法辞退,仲裁与法院裁决公司败诉了吗?

 

下面,我们一起来看一下这个案件在一审法院审理过程中对于请病假是否需要单位批准的观点进行了说明,通过这个案件,我们可以知晓,只要员工向公司递交病假的合法材料就行了,你单位批不批准,已经不是那么重要了,也就是说,张某某的旷工理由是不成立的。下述案件中的公司信息、个人信息均作隐藏替换处理,非真实信息。

 

一审法院认为,因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负举证责任。

 

张某某提供了向A公司履行请假手续的相关证据,A公司虽对真实性不予认可,但未提供充分证据予以反驳,故一审法院对上述证据的真实性予以采信,上述证据可以证实张某某孕期因病向A公司请假的事实。结合张某某请假的情况,一审法院A公司提交的考勤记录的真实性及证明目的不予采信。

 

A公司虽向张某某送达《限期到岗通知书》及《旷工未到岗员工处理通知书》,但在张某某已经履行请假手续并提交相应诊断证明的前提下,其不存在旷工行为,上述通知书的内容缺乏事实依据。

 

A公司虽提供了公司作出的《解除劳动合同通知工会函》及《关于解除与张某某的劳动合同的答复函》,但该证据系其公司单方制作,其中载明的解除理由缺乏事实依据,故A公司主张其公司已于2020年2月19日以张某某违反规章制度为由与张某某合法解除劳动合同,缺乏事实和法律依据,一审法院对其公司的该项主张不予采信。

 

关于违法解除劳动关系赔偿金。因用人单位作出的开除、除名、辞退、解除劳动合同、减少劳动报酬、计算劳动者工作年限等决定而发生的劳动争议,用人单位负举证责任。

 

本案中,根据查明的事实,公司于2020年2月19日作出《解除劳动合同通知工会函》,工会也就此出具同意解除与张某某的劳动合同的书面答复,同时A公司作出《旷工未到岗员工处理通知书》,并送达张某某,通知张某某不再为其记录考勤、不核算薪资、不予以缴纳社保,并通知张某某于2020年2月24日前主动到岗,否则视为张某某主动离职,主动与公司解除劳动合同

 

此后A公司客观上也不再为张某某缴纳社保、停发其工资,其公司在明知张某某即将生产且收到张某某提交的病假条无法到岗的情况下,要求张某某2020年2月24日前到岗,否则视为主动离职,只是推脱用人单位解除责任的手段,实际上表达了与张某某解除劳动合同的意思,故一审法院认定A公司于2020年2月19日与张某某解除劳动合同构成违法解除。

 

依据《中华人民共和国劳动合同法》第八十七条的规定,A公司应当给付张某某违法解除劳动合同赔偿金,经核算合理的数额为25597.24元。张某某主张的过高部分,缺乏依据,一审法院不予支持。

 

根据本期案例,我们可以知晓,在员工提供合法病假材料的情况下,只要将材料递交给公司,你公司只要收到了,员工就可以休病假了,至于你公司同不同意,已经并不重要。但是这样子操作,又给员工“泡病假”造成了可趁之机,因此我们HR必须慎重地处理员工病假问题,也要积极地对待病假的问题,否则,一旦打起官司来,败诉的估计十有八九是企业居多。

 

总而言之,公司的《员工手册》如何对病假的内容进行详细地约定,就显得尤为重要了,如果规定不细致,可能导致公司处于不利地位。

 

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一文讲明白:能力素质模型与任职资格

威廉王Wong
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文/王威先说结论:任职资格标准中包括能力素质模型一、学习管理方法和工具,一定要了解其背景和发展史能力素质模型起源于美国20世纪60年代,由当时的戴维麦克利兰博士承接的驻外情报官选拔标准的项目,目的是为了发现高绩效人群身上的共同特点,项目结束后,麦克利兰博士发布了项目结果,首先提出了能力素质模型的概念所以,什么是能力素质模型?胜任岗位产生高水平绩效需要具备的能力素质。任职资格标准起源于英国国家任职资格NVQ,英国从1986年以来,为了解决传统教育脱节的问题,陆续设计了150多个行业、几千个岗位的任职资格标准。谈任职资格就必须要谈一下华为,华为在1997年在国家的牵头下,孙亚芳董事长亲自带队去英国学习引进任职资格,1999年开始实施任职资格认证。到目前为止,任职资格也演变发展的更加完善,更加贴合企业的实际。二、从冰山模型来看差别从冰山模型来看,任职资格覆盖了冰山以上的知识、技...

文/王威

 

先说结论:

任职资格标准中包括能力素质模型

 

一、学习管理方法和工具,一定要了解其背景和发展史

能力素质模型起源于美国20世纪60年代,由当时的戴维·麦克利兰博士承接的驻外情报官选拔标准的项目,目的是为了发现高绩效人群身上的共同特点,项目结束后,麦克利兰博士发布了项目结果,首先提出了能力素质模型的概念

所以,什么是能力素质模型?胜任岗位产生高水平绩效需要具备的能力素质。

 

 

任职资格标准起源于英国国家任职资格NVQ,英国从1986年以来,为了解决传统教育脱节的问题,陆续设计了150多个行业、几千个岗位的任职资格标准。

 

谈任职资格就必须要谈一下华为,华为在1997年在国家的牵头下,孙亚芳董事长亲自带队去英国学习引进任职资格,1999年开始实施任职资格认证。

到目前为止,任职资格也演变发展的更加完善,更加贴合企业的实际。

 

 

二、从冰山模型来看差别

从冰山模型来看,任职资格覆盖了冰山以上的知识、技能、经验等显性的部分,也覆盖了冰山以下的能力素质部分

 

 

永利彩票官网下载目前应用较多的模型来看,任职资格一般包括四个部分:

 

· 关键职责,承接企业的战略关键任务、关键挑战

· 关键能力,是完成关键任务和关键挑战应该具备的能力,包括领导力、通用能力、专业能力、知识、技能

永利彩票官网下载· 贡献,是完成关键职责、发挥关键能力应该产生的结果,包括专业贡献和人才培养,体现在制度流程优化、专业技术成果、授课、人才培养等方面

 

 

 

而能力素质模型主要是冰山以下的部分,且不包括专业能力,从麦克利兰持续发布的能力素质模型来看,主要是通用能力。比如6个族类,21项能力。

 

 

三、结论

综上,可以看出任职资格是对能力素质模型的补充,任职资格包含能力素质模型。但是,并非说能力素质模型不好,而是说不同发展阶段的企业,人力资源管理的能力和重点都不同,应该建立的人才标准也有差异,关注我,下期为您分享。

 

下期预告:

企业不同发展阶段的人力资源管理重点,以及适用的任职资格

能力素质模型快速建模

任职资格标准开发的步骤

任职资格认证流程

 

往期文章:

专业提升:

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